Os últimos dois anos foram extremamente significativos, em termos de mudanças, para o mercado de trabalho em geral. Empresas parando suas atividades, companhias partindo para o home office, aumento do trabalho remoto, contratação de freelancers, renovação de equipes ao incorporar times mistos, digitalização de processos e serviços e, por fim, compartilhamento de talentos independentes estão entre os principais acontecimentos que a população atual pôde vivenciar desde o ano de 2020, até hoje, com a chegada da pandemia.
Essa série de modificações que aconteceram nesse último período criou um dilema, uma espécie de paradoxo, na mente de diversos gestores mundo afora. Isso porque durante anos, para estes profissionais, a criação de uma cultura forte e saudável estava ligada à ideia da união presencial do time por completo, algo que agora se tornou bem mais complexo com as renovações do trabalho remoto.
Acreditar que os profissionais precisam estar presencialmente em seus postos de trabalho faz com que os envolvidos nesse modelo criem uma falsa percepção de que os negócios só poderão apresentar uma cultura sólida uma vez que todos colaboradores estejam trabalhando lado a lado, dia após dia. Ou seja, de acordo com esse pensamento, ao fazer o uso do modelo presencial favorece para um alinhamento mais homogêneo de ideias e ideais.
Mas essa falsa percepção pode ser facilmente explicada. Vem cá que eu te conto!
É muito simples, quando pensamos que os profissionais irão trabalhar todos juntos e unidos no mesmo ambiente, ao longo de vários meses e anos, automaticamente somos direcionados, de forma até intuitiva, a idealização de um local em que a cultura perfeita aconteça de maneira espontânea.
Analisando ainda essa situação hipotética, estamos assumindo um grande erro nesse cenário: o que acontece de fato é que, ao considerarmos que esta seja a melhor maneira para estabelecer uma cultura forte e que estas condições irão seguir de forma completamente orgânica, acabamos incentivando, negativamente, aquelas pessoas que precisariam agir como os responsáveis por garantir e promover um local com essas mesmas condições.
Portanto, como consequência disso, o que pode acontecer nesse momento é que aqueles que deveriam estar cuidando dessa área fiquem ainda mais afastados dessa atividade e, no fim das contas, o efeito que surge é o oposto ao desejado. Sensibilizando ainda mais a cultura da empresa e afastando lentamente desses objetivos, simplesmente por falta de atenção.
Antes de seguirmos adiante, o que de fato é a cultura do negócio?
Esse termo por si só já abre um leque amplo de opções disponíveis para definir seu significado de maneira intrínseca. Porém, o exemplo mais claro quando falamos disso, está relacionado à cultura de um povo, seja um vilarejo, uma cidade, um país, ou até mesmo um continente ou região, assim como são comparadas as diferentes tradições entre oriente e ocidente.
Ao aproximar essa definição, de modo que ela esteja mais relacionada especificamente às empresas, e ao nosso tema, podemos citar uma pesquisa existente que foi conduzida por Edgar Schein, que é um professor aposentado pelo MIT Sloan School of Management, que pode nos ajudar a definir o termo da forma mais correta e coesa possível.
Essas pesquisas foram conduzidas de forma empírica, ou seja, os resultados do estudo foram retirados diretamente da fonte, de forma prática, sem a utilização de teorias de outros pesquisadores. Dito isso, a conclusão encontrada pelo pesquisador indica que a cultura pode ser definida como um padrão de pressupostos e valores básicos, descobertos ou desenvolvidos por um grupo, que comprovadamente levam ao sucesso.
A partir disso, Schein foi capaz de repartir a cultura em três camadas diferentes:
- A primeira parte consiste em “artefatos e práticas”, que são tanto coisas, quanto comportamentos tangíveis, que podemos ver e observar dentro dos times, como histórias, estilos e forma de interação entre seus integrantes. Em sua análise, ele percebeu que essas características são o que a maioria das pessoas considera como cultura.
- Entretanto, o que a sua análise nos indicou é que, na verdade, esses elementos que são tangíveis são, na realidade, derivados das outras camadas (no caso a média e a inferior dessa pirâmide da cultura). Neste caso, foram definidas por ele como os “valores” e “suposições subjacentes” de uma equipe, combinando todas estas 3 camadas teremos o que identificamos como cultura do negócio.
É neste exato momento em que começam os questionamentos
Na primeira parte do texto pudemos analisar quais fatores acabam impactando negativamente tanto na criação, quanto na manutenção de uma cultura forte e saudável dentro de um negócio.
A pergunta que fica agora é: se ao lidar com funcionários internos, que estão presentes em tempo integral e dedicados, já é difícil para estabelecer condições mais sólidas, como seriam os casos quando falamos de colaboradores externos, freelancers e talentos independentes?
De acordo com algumas estimativas, 87% das organizações apontam que engajamento e cultura são um dos principais desafios que gestores enfrentam constantemente. Isso pode ser entendido como um gargalo ao desenvolvimento das atividades do negócio, pois aqueles times que atuam de forma mais engajada e que possuem maior alinhamento de valores, motivações e necessidades pessoais poderão direcionar mais facilmente uma grande quantidade de energia a um propósito compartilhado por todo o time.
Como os freelancers podem promover uma cultura forte
“Como assim os freelancers podem ajudar nisso?”
Bom, de acordo com tudo que falamos neste artigo, parece até ser um pouco contraintuitivo que os trabalhadores externos ajudem a estabelecer uma cultura mais sólida dentro dos negócios em que estão presentes, principalmente por nem sempre estarem presencialmente nos escritórios.
Mas é verdade, os freelancers podem impactar nesse modelo de forma positiva! Ao trabalharem de forma externa (e grande parte das vezes de maneira remota), esses profissionais fazem com que a gestão tenha uma atenção redobrada. Portanto, os desafios únicos que estão agregados ao gerenciamento de equipes distribuídas podem e devem incentivar cada vez mais a criação de uma cultura mais sólida quando comparados àqueles modelos tradicionais, que são em grande maioria presenciais.
Os riscos envolvidos no gerenciamento de equipes que não estão a distância dos olhos, ou seja, compartilhando os mesmos locais de trabalho, acaba gerando incentivos a mais para que os valores, atitudes, comportamentos e missão sejam passados adiante. Além disso, contribui para que as expectativas alinhadas que movem as lideranças e os colaboradores sejam parte do foco principal dos líderes.
Boas práticas que podem promover uma cultura forte
Ao contrário do que muitos podem pensar, o processo de desenvolvimento da cultura do negócio deve ser estabelecido e criado bem antes de realizar de fato as contratações, para que só depois então a gestão possa remodelar e passar isso adiante. Contratar os funcionários entendendo sua posição a ser alocado no time e com todas essas premissas já definidas pode adiantar muito o processo de aprendizado e adesão por parte dos colaboradores.
Por esses motivos, é importante que a integração feita com os freelancers seja comandada da melhor maneira possível. Esse momento tem papel crucial em sua jornada e irá garantir que este funcionário tenha mais facilidade na hora construir um bom relacionamento com os colegas de trabalho, gerando mais confiança, engajamento e adesão às atividades do time e o compartilhamento de técnicas de trabalho, elevando o nível da equipe como um todo.
Oposto ao que acontece em muitos escritórios, onde o ambiente irá fornecer automaticamente algumas dicas aos colaboradores de como se portar, ou vestir, por exemplo, isso não acontece para colaboradores freelancers e remotos. Portanto, é necessário esclarecer tais condições a estes funcionários. Essa atitude pode evitar possíveis desentendimentos futuros.
Estruturando o engajamento
Verifique se os modelos de onboarding e treinamentos estão coerentes com a cultura da empresa (este é um outro ponto importante que será passado para os gerentes de equipes). Essa conduta fará com que os profissionais estejam cientes dos tipos de conflitos que podem existir em uma equipe mista, por exemplo, e, com isso, saberão como encontrar as ferramentas e soluções necessárias para resolução dos problemas desde o princípio.
Além disso, é essencial fazer com que os freelancers se sintam valorizados e incluídos. Essa percepção, por parte dos trabalhadores externos, servirá de base para que estes profissionais possam perceber que suas contribuições estão realmente ajudando o time, gerando ainda mais motivação na realização do seu trabalho.
Seguindo ainda essa mesma linha de raciocínio, incluir estes mesmos funcionários em eventos e atividades que aconteçam fora do horário de trabalho irá promover um sentimento ainda maior de inclusão e fará com que eles se sintam mais por dentro da equipe de forma sólida. A ideia principal aqui é aproximar cada vez mais esse colaborador e fazer ele se sentir em casa!
Por fim, é importante ver os freelancers como parte da equipe principal e não separados de todo o time. Fica claro que um bloco único investindo forças em direção a um mesmo propósito irá alavancar as atividades da equipe e promoverá um ambiente mais transparente, amigável e, principalmente, com uma cultura forte.
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